Стратегия в кризис: опыт первых лиц РФ 2022–2023

TL;DR. Стратегия руководителя в кризис 2022–2023 годов трансформировалась: 64% первых лиц сократили горизонт планирования до года и менее, а 57% радикально или значительно перестроили бизнес. Исследование Сколково на 221 топ-менеджере показало, что победила не долгосрочная стратегия, а система быстрых адаптаций — именно этот навык диагностирует RuForge.

Автор: Мила Петрова
Рецензент: Артур Нек

Стратегия в кризис: опыт первых лиц РФ 2022–2023

Контекст

Весной 2022 года российские компании столкнулись с беспрецедентной скоростью внешних изменений: уход западных вендоров, разрыв логистических цепочек, валютные скачки и кардинальная смена рыночной конъюнктуры. Стратегические планы, написанные в 2021 году, за несколько недель превратились в артефакты — не описывающие реальность документы.

Школа управления Сколково провела масштабное исследование «Что изменилось: первые лица российских компаний 2022–2023» — 221 топ-менеджер из крупнейших российских компаний (из них 35 — в формате глубинных интервью). Выборка охватила разные отрасли: производство, финансы, ретейл, технологии, сервисы. Исследование зафиксировало реальные управленческие решения — не декларации, а конкретные шаги и их результаты.

Ключевой вопрос исследования: как изменилось стратегическое мышление лидеров под давлением кризиса? Что сработало, а что оказалось бесполезным? И какие поведенческие паттерны отличали тех, кто не просто выжил, но вышел из кризиса сильнее?

Что сделали

Первым и самым массовым управленческим решением стало радикальное сокращение горизонта планирования. 64% участников перешли на планирование на год и менее для деятельности компании. Лишь 6% сохранили горизонт 5 лет и более — против привычных докризисных норм. При этом сокращение горизонта не означало отказ от стратегии: лидеры перешли к «гибкому регулярному целеполаганию» — более частой синхронизации, сценарному планированию, декомпозиции целей вплоть до дней.

Стратегические намерения компаний резко сместились между 2022 и 2023 годами. В 2022-м 31,3% выбрали стратегию адаптации («корректируй курс»), 18,5% — выживание, 16,6% — выжидание. К 2023 году картина развернулась: 51,9% перешли на стратегию прорыва, доля «выживальщиков» упала до 5,6%. Это означает, что большинство руководителей за год прошли путь от защитной позиции к наступательной.

Среди мер, которые сработали лучше всего, 44% назвали стратегические действия — диверсификацию, поиск новых ниш, занятие позиций ушедших западных игроков. На втором месте (28,2%) — лидерство команд: поддержка людей, сохранение ключевых сотрудников, открытые коммуникации. Лишь 12,6% поставили на первое место финансовые решения. Примечательно, что сокращение персонала как эффективная мера было отмечено лишь 1,1% участников.

Отдельным открытием стало значение психологического ресурса лидера. Исследование собрало сотни формулировок «поддерживающих мыслей в сложные минуты» — и большинство из них сводились к расширению временной перспективы, принятию ответственности и переопределению трудностей как возможностей. Это не soft skills — это управленческий ресурс, напрямую влияющий на качество решений.

Результат

Ключевые цифры исследования Сколково (221 участник, 2023 год):

  • 57% перестроили бизнес значительно (51%) или радикально (6%)
  • 64% перешли на горизонт планирования год и менее
  • 51,9% в 2023 году выбрали стратегию прорыва против 11,4% в 2022-м
  • 44% признали стратегические действия самыми действенными мерами кризиса
  • 1,1% считают сокращение персонала эффективным антикризисным инструментом

Что взять в работу

  1. Горизонт планирования — не константа. В кризисной среде эффективные руководители не отказываются от стратегии — они меняют её временной масштаб. Переход на квартальные циклы с регулярным пересмотром стал стандартом для большинства успешных команд.
  2. Стратегическая гибкость важнее стратегического плана. Те, кто искал новые ниши, диверсифицировал бизнес и занимал позиции ушедших игроков — вышли из кризиса с долей рынка, а не только с выжившим бизнесом.
  3. Психологический ресурс лидера — управленческий актив. Спокойствие, способность удерживать долгосрочную перспективу, открытая коммуникация с командой в кризис — всё это влияет на качество решений и удержание ключевых людей.

Источник: Сколково, «Что изменилось: стратегии и решения первых лиц российских компаний 2022–2023»

Как применить в своей компании

  1. Проведите аудит горизонта планирования. Спросите себя: на каком горизонте реально работает ваша стратегия сейчас? Если разрыв между планом и реальностью составляет больше одного квартала — горизонт нужно сократить.
  2. Введите регулярный стратегический чекпоинт. Минимум раз в квартал (в нестабильной среде — ежемесячно) проводите стратегическую синхронизацию: актуально ли направление, изменились ли ключевые допущения, что нужно скорректировать.
  3. Сегментируйте решения по временному горизонту. Разделите бэклог решений на три уровня: операционные (до 2 недель), тактические (до 3 месяцев), стратегические (до года). Разные решения требуют разных скоростей и процессов принятия.
  4. Зафиксируйте стратегическое намерение. Используйте шкалу из исследования Сколково: выживание → выжидание → адаптация → поиск → экстра-миля → прорыв. Где ваша компания сейчас? Куда нужно двигаться?
  5. Оцените психологический ресурс лидерской команды. В кризис этот ресурс расходуется быстро. Инвестиции в него (супервизии, коучинг, форматы разгрузки) — не роскошь, а управленческая необходимость.

Частые ошибки при стратегии в кризис

Ошибка 1: Продолжать жить по трёхлетнему плану. В условиях высокой неопределённости долгосрочный план быстро становится источником ложной уверенности и мешает видеть реальные сигналы рынка. Как избежать: ввести обязательный квартальный пересмотр ключевых допущений стратегии.

Ошибка 2: Сокращение персонала как первый антикризисный шаг. Лишь 1,1% первых лиц в исследовании Сколково признали сокращение эффективной мерой. Массовые сокращения разрушают команду, обнуляют накопленные компетенции и создают репутационные риски. Как избежать: сначала оптимизировать процессы и затраты, переводить людей на задачи с большей ценностью.

Ошибка 3: Изоляция лидера в период неопределённости. Некоторые руководители в кризис закрываются, перестают коммуницировать с командой и принимают решения в одиночку. Это усиливает тревогу в организации и снижает качество решений. Как избежать: увеличить частоту открытых встреч с командой именно в кризис.

Ошибка 4: Смешивать выживание и оппортунизм. В кризис открываются реальные окна возможностей — ниши ушедших конкурентов, освободившиеся кадры, новые партнёрства. Компании, застрявшие в режиме «выживания», эти окна упускают. Как избежать: даже в острой фазе кризиса выделять ресурс на стратегический поиск.

Итого

  • Большинство российских первых лиц перешли от долгосрочного планирования к гибкому итеративному: горизонт сократился до года и менее у 64% участников.
  • За год стратегическое намерение сместилось с «выживания» и «адаптации» к «прорыву»: в 2023 году его выбрали уже 51,9% руководителей.
  • Самыми эффективными мерами оказались стратегические действия (44%) и лидерство команд (28%) — не финансовые манипуляции и не сокращения.

Часто задаваемые вопросы

Что такое стратегическая гибкость и чем она отличается от отсутствия стратегии?

Стратегическая гибкость — это не отказ от направления, а способность быстро пересматривать путь к цели, сохраняя саму цель неизменной. Компании без стратегии реагируют хаотично и теряют ресурсы на непоследовательные действия. Компании со стратегической гибкостью имеют чёткое намерение (например, «захватить нишу ушедших западных игроков»), но регулярно пересматривают тактику исходя из новых данных. Ключевой признак гибкости — плановые ревью стратегических допущений с готовностью к изменениям, а не ситуативные метания под давлением событий.

Как часто нужно пересматривать стратегию в нестабильной среде?

По данным исследования Сколково, большинство руководителей в 2022–2023 годах перешли на ежеквартальный цикл планирования с ежемесячными тактическими синхронизациями. Оптимальная частота зависит от скорости изменений в вашей отрасли: чем быстрее меняется внешняя среда, тем короче должны быть циклы. При этом важно различать горизонты: тактику можно пересматривать еженедельно, стратегическое намерение — не чаще раза в квартал, иначе организация теряет ориентиры и люди перестают понимать, куда движется компания.

Почему сокращение персонала в кризис оказалось неэффективным по мнению первых лиц?

Исследование Сколково зафиксировало, что лишь 1,1% участников считают сокращение персонала эффективной антикризисной мерой. Основная причина — сокращения уничтожают то, что труднее всего восстановить: накопленные компетенции, командные связи и доверие внутри организации. Когда кризис проходит, компании с сокращёнными командами не могут быстро воспользоваться открывшимися возможностями — им нужно сначала восстанавливать потенциал. Кроме того, сокращения усиливают тревогу тех, кто остался, снижая их продуктивность и вовлечённость.

Проверьте свой уровень

Узнайте, на каком уровне зрелости вы находитесь в этой теме — пройдите диагностику RuForge. Это занимает 20 минут и даёт персональный профиль с точками роста.

Пройти бесплатную диагностику →

Связанные материалы