Стратегическое планирование в бизнесе: этапы и связь с OKR

TL;DR: Александр Высоцкий разбирает три уровня планирования — оперативный, тактический, стратегический — и описывает цикл из 6 шагов, который позволяет связать стратегию с OKR и операционным ритмом команды.

О видео

Александр Высоцкий — предприниматель и консультант по управлению, основатель Высоцкий Консалтинг. В видео он разбирает стратегическое планирование как практический цикл: от формулировки целей до привязки к OKR и операционному ритму.

Материал включён в базу знаний RuForge, потому что закрывает типовой разрыв, который мы видим в диагностике: руководители знают про OKR и стратегию по отдельности, но не умеют соединить их в рабочий процесс.

Смотреть

Что разбирается в видео

• Из чего состоят три уровня планирования — оперативный, тактический, стратегический — и почему их путают
• Почему длительность плана не определяет его уровень
• Как формулировать цели, которые переживают квартал
• Как связать стратегию с OKR — не декларативно, а через конкретные KR
• 6-шаговый цикл стратегического планирования с чёткими временными нормами для каждого шага
• Типичные ошибки при каскадировании целей вниз по иерархии

Почему этот материал в базе знаний

Домен 1 «Стратегия и видение» в модели RuForge включает подкомпетенцию «Связь стратегии с целями команды». Это видео даёт практическую механику — как именно строить эту связь, а не просто зачем.

Содержание видео (текстовая версия)

Ниже — причёсанный транскрипт выступления. Для тех, кто предпочитает читать.

Введение: три уровня планирования

Всем большой привет, друзья! Этот вебинар — для владельцев бизнеса. Мне бы хотелось, чтобы по результатам этого вебинара у вас было довольно точное представление о том, что же такое вообще стратегическое планирование, и было представление о том, какова ваша роль как создателя и владельца бизнеса в создании стратегического планирования и управлении им.

Можем сказать — это классика. В любом бизнесе, в любой деятельности, которой занимаются осознанно, есть три основных вида планирования — три уровня.

Первый уровень: оперативное планирование

Первый уровень — это оперативный, самый простой. Оперативное планирование — это когда прежде чем ваш сотрудник начинает рабочую неделю или рабочий день, у него есть некоторый план. Когда я говорю «план», я имею в виду некоторый список задач, которые нужно реализовать, — исполнимый, реалистичный. Это не означает, что он обязательно будет исполнен, но тем не менее у человека есть тот план, и он действительно работает над тем, чтобы его реализовать. Жизнь и обычная продуктивность, и результативность такого человека намного выше.

Естественно, в этом плане есть задачи, которые приносят пользу прямо на этой неделе — связанные с производством: продать больше, произвести больше. Есть задачи, связанные с более долгосрочными изменениями: написать инструкцию, установить какие-то отношения, разработать какую-то схему и всё такое прочее. Тем не менее это оперативный план, потому что он охватывает короткий промежуток времени.

Второй уровень: тактическое планирование

Следующий уровень — тактические планы. Тактические — это планы, которые охватывают уже длительный промежуток времени. Тактические планы должны быть у каждого руководителя, потому что вообще есть два основных вида тактических планов.

Первый — тактический производственный. Сейчас объясню. Например, вы работаете в Высоцкий Консалтинг или вы работаете в Бизнес Бустер и руководите консалтинговым проектом: руководите консультантами, которые предоставляют консалтинговые услуги. Программа Бизнес Бустер длится год. То есть у вас как у руководителя производственного подразделения — в котором работает множество талантливых консультантов, администраторов, кураторов и так далее — должен быть производственный план как минимум на год. Почему? Потому что у нас цикл производства продукта — около года.

Некоторые люди думают, что если этот план долгосрочный — на год, на два, на три — то это стратегический план. Это полная чушь. Это тактический план, просто долгосрочный. Например, в другой компании — Высоцкий Консалтинг — у нас цикл производства продукта полтора года, то есть тактические планы минимум на два года. Но это не делает их стратегическими.

Третий уровень: стратегическое планирование

Стратегический план — это то, что меняет нас кардинально. Например, у вас был один магазин. Открыть ещё один магазин — это стратегический план, особенно если вы хотите сделать это не своими руками. Почему? Потому что это выходит далеко за рамки обычной, привычной модели деятельности. Можно сказать, что стратегические планы — это обычно планы, которые заставляют нас менять нашу модель, которые заставляют нас действовать качественно по-другому, то есть качественно меняться.

И ещё одно наблюдение: стратегический план не обязательно длинный. Бывает такое, что удаётся реализовать стратегический план в течение буквально полугода. При этом тактические планы могут охватывать несколько лет. То есть продолжительность плана не является никаким показателем того, является ли этот план стратегическим или тактическим.

Роль владельца бизнеса в стратегии

Теперь смотрите. Проблема заключается в следующем: если вы владелец бизнеса, который оперативно управляет, вам нужно немного изменить свой mindset. К сожалению, несмотря на вашу загрузку, несмотря на то что хаос, отвлечения и тяжело сфокусироваться — вам надо находить время на то, чтобы заниматься стратегией, и заниматься ею правильно. Почему? Потому что стратегию никто за вас никогда в жизни не сделает. Вам надо будет на это выделять время. Да, у вас есть выходные, ночи — по крайней мере, что-то у вас есть. Но самое главное: у вас нет выхода. Так что придётся выделять время.

Цикл стратегического планирования: 6 шагов

Итак, цикл стратегического планирования. Стратегическое планирование — это довольно точная технология, а не какое-то вдохновение, прилетевшее на крыльях.

Шаг 1: Определение или пересмотр целей и замыслов. У каждой компании есть определённая идеология — то, зачем она существует — и определённый замысел: то, что компания делает. Замысел Бизнес Бустер — это внедрять шаг за шагом, позначит, систему управления в бизнесе. Этот замысел можно представить как некую дорогу, которую вы выбрали: куда вы идёте, как вы идёте, что вас отличает от других и так далее. Шаг номер один обычно занимает пару часов в год, причём чем старше компания, тем меньше он занимает, — потому что ваши цели и идеология через какой-то момент уже устоялись и перестают меняться.

Шаг 2: Выявление проблем — что не так. Нужно выявить, какие угрозы существуют, что не так в компании, что нам надо исправлять. Например, мы в Бизнес Бустер прекрасно предоставляем услуги на русском языке, при этом я предоставляю контент в США, на Тайване и везде. Они хотят получить Бизнес Бустер — и везде его хотят. Но ситуация такова: он есть только на русском. На английском и на китайском его нет. Это реальная ситуация.

Важный момент на втором шаге — нужно выяснить не только что, но и почему. Эта причина тоже довольно часто проста. Почему у нас не было филиала в Америке? Просто потому что никто не поехал и не сделал. Почему Высоцкий Консалтинг и Бизнес Бустер только начинают выходить на западный рынок? Потому что, если смотреть честно и глубоко, — на протяжении многих лет я проводил семинары, писал статьи, снимал видео на русском языке. У этих буржуев англоязычных у них не было и шанса. Вот это и есть ответ на втором шаге.

Второй шаг является очень критичным: он заставляет нас как постановщиков цели выходить из зоны комфорта, смотреть на то, на что мы совершенно не хотим смотреть. Результат шага номер два — краткая, ясная, как пуля, формулировка о том, что нам надо изменить. Шаг номер два может занимать часы или даже недели — это ваша работа: сбор данных, анализ.

Шаг 3: Формирование блестящей идеи. Как мы справимся с этой проблемой? Есть проблемы, с которыми особо блестящих идей нет. Как с английским, например: особо блестящая идея — найти хорошую школу и пахать как папа Карло.

Кстати, один из важных навыков стратегии вообще — это в тот момент, когда вы работаете над стратегией, отключиться от вашей текущей деятельности. Если вы чувствуете, что находитесь настолько внутри, то лучше делать какие-то мастермайнды с вашими товарищами. Только прошу вас — с владельцами других бизнесов. Причём вопрос не в том, какого масштаба у них бизнес. Вопрос в том, что они, будучи владельцами бизнеса и создателями, изначально имеют правильную созидательную точку зрения, а во-вторых, они в любом случае — не вы внутри вашего бизнеса. Они не вовлечены, они не погружены. И вот с ними вы можете делать шаг номер два и шаг номер три — это особенно хорошо получается. Шаг номер три — обычно 1–2 мозговых штурма, которые занимают 1–2 часа каждый.

Шаг 4: Составление стратегического плана с топ-менеджерами. На шаге номер четыре вы можете привлечь уже топ-менеджеров — и я рекомендую это делать. Когда нужно составить стратегический план, вы говорите: вот какие есть идеи, давайте обсудим. Моя идея заключается в том, чтобы приехать в США, начать предоставлять услуги там, перевести все материалы — и так далее. И вот на четвёртом шаге происходит первое: ваши топ-менеджеры начинают задавать вам вопросы — «как будет вот это?», «как будет вот так?» — а вы говорите: «А как вы думаете? Как это должно быть?» Вы побуждаете их в мозговом штурме находить ответы на эти вопросы: как, за счёт чего, куда, в каком месте, как начинать? То есть вы заставляете отвечать на вопросы, которые возникают в связи с реализацией вашего концептуального замысла.

Они отвечают на эти вопросы, и потом вы говорите: «Хорошо, дружище директор, давай-ка ты тогда пишешь этот план. В этом плане ты опишешь вот эту ситуацию, которую мы обсудили, основной замысел, основную идею плана. Опишешь, каким ключевым показателям мы придём благодаря этому плану». Это дьявольский трюк, и я могу сказать: вы получаете чудо чудное, потому что он полностью уверен, что это его план, и это его цифры. Это его план, это его ответы на вопросы. А это значит, что вам намного легче реализовывать этот план.

Безусловно, каждый план должен предусматривать финансирование — это очень важно. Потому что план, который не предусматривает финансирование, это плохой план. Ну или как минимум частью этого плана должно быть: «найти, где взять деньги». То есть должна быть очень чёткая идея о том, где мы возьмём деньги.

Когда я говорю «план на четвёртом шаге», я имею в виду просто общее описание того, что мы собираемся делать. Написание плана может занимать час или два — и вы его одобряете. Когда вы смотрите на план, вы видите: «Да, действительно, эта штука будет работать, здесь всё защищено» — или «Она не будет работать» — и тогда вы его корректируете. Описание стратегических планов на четвёртом шаге занимает 2–3 часа. Больше не давайте руководителям: сколько бы времени вы им ни дали, всё равно максимум они напишут за 2 часа перед дедлайном. Поэтому чем меньше дашь — тем быстрее получишь результат.

Шаг 5: Написание программ и проектов. После того как план одобрен, вы говорите: «Хорошо, теперь пишите программы или проекты». Программа или проект — это определённый чёткий перечень задач, которые нужны для выполнения этого плана. Это только лишь пятый шаг стратегического планирования — писать вот эти списки задач с датами и исполнителями. Шаг номер пять тоже занимает 2–3 часа.

Шаг 6: Контроль исполнения. И шестой, самый весёлый этап — вы как владелец бизнеса начинаете это контролировать и продолжаете контролировать. Каждую неделю проводите совещание — это очень простая штука. На это совещание приходит директор, приносит план, приносят программы; приходят все, кто задействован в задачах на ближайшие пару недель, и они отчитываются о том, что было сделано и что собираются сделать. Вы внимательно слушаете, выясняете, есть ли какие-то сложности. Это совещание занимает 1 час в неделю. Шаг номер шесть занимает 1 час в неделю — вот ваша загрузка как владельца бизнеса.

Почему стратегия всегда противоречит оперативной деятельности

На уровне исполнения у вас будет проблема, потому что эта проблема философски предопределена. Дело в том, что стратегические планы всегда противоречат текущим приоритетам. Текущие приоритеты всегда связаны с тем, как получить больше результатов прямо сегодня, как удержать деятельность прямо сегодня, как продолжать деятельность так, чтобы ничего не менять. А стратегический план всегда говорит: «Давай инвестируем немножко времени и сил в наше будущее, давай сделаем что-то необычное, что мы не привыкли делать». Поэтому с точки зрения философии стратегия всегда противоречит оперативной деятельности.

На чём лажают компании при стратегическом планировании

Когда меня спрашивают, на чём лажают со стратегией крупные, средние и мелкие компании, я могу сказать следующее.

• Первое — лажают на шаге номер два. Когда они на самом деле очень робко выбирают, с чем надо справиться, и этот план превращается в тактический, потому что он ничего не меняет.
• Второй раз когда лажают — это шаг номер шесть. Потому что они не контролируют, и все эти гениальные планы просто застревают в оперативной деятельности.

Если вы еженедельно контролируете, что происходит с планами, вы увидите очень быстро признаки того, что ваш план никуда не годится и его надо переделывать. И тогда надо мгновенно прыгнуть: к шагу номер три — если замысел был плохой; к шагу номер четыре — если план был плохой, а замысел хороший; или даже к шагу номер два — если вы неверно определили, с чем вообще вам надо справляться. И это окей, это абсолютно OK.

Если вы на шестом шаге обнаружили что-то мелкое — это если вы будете тупить и ждать у моря погоды. На самом деле там норой лежит большая, системная ошибка, если посмотреть с точки зрения вовлечённости владельца бизнеса во всё это.

Итого: ваша загрузка как владельца бизнеса

• Шаг 1 — пара часов в год (чем старше компания, тем меньше).
• Шаг 2 — часы или даже недели: сбор данных, анализ.
• Шаг 3 — 1–2 мозговых штурма по 1–2 часа.
• Шаг 4 — описание стратегических планов: 2–3 часа.
• Шаг 5 — написание программ и проектов: 2–3 часа.
• Шаг 6 — 1 час в неделю.

Вот ваша загрузка как владельца бизнеса для того, чтобы ваше стратегическое планирование заработало.

Так что действуйте, пожалуйста, не откладывайте. Если вы чувствуете, что ваша ситуация, связанная с построением системы управления, требует внимания — наверное, как раз самое время этим заняться. Это не будет комфортно, но полезно. Всем пока!

Связанные материалы

— Планирование инициатив по достижению OKR — определение
— Стратегическое управление: от цели до результата
— Как развить стратегическое мышление руководителя: план на 90 дней