Гараж МТС: как корпорация растит внутренних предпринимателей

TL;DR. Корпоративное предпринимательство в МТС через программу «Гараж МТС» показало: из 60 000 сотрудников 5% обладают предпринимательским мышлением — это 3000 потенциальных внутренних предпринимателей. Первый же набор дал 72 заявки и 5 пилотных проектов, включая SmartMed. RuForge диагностирует предпринимательское мышление как управленческую компетенцию.

Автор: Мила Петрова
Рецензент: Артур Нек

Гараж МТС: как корпорация растит внутренних предпринимателей

Контекст

МТС — один из крупнейших телекоммуникационных операторов России с численностью персонала более 60 000 человек. К 2019 году компания столкнулась с классическим вызовом зрелых корпораций: основной бизнес зрелый, конкуренция жёсткая, новые направления роста требуют предпринимательского мышления — а отбор и управление в крупной корпорации традиционно не формируют этот тип мышления.

Решение, к которому пришло руководство МТС: искать предпринимательский потенциал внутри — не нанимать стартаперов снаружи, а создать условия, при которых сотрудники с предпринимательским мышлением могут реализовать свои идеи, не уходя из компании. Стартовая гипотеза: по статистике, 5% людей обладают предпринимательским мышлением. В компании с 60 000+ сотрудников это около 3000 потенциальных внутренних предпринимателей — огромный ресурс, который при отсутствии специальной программы просто не раскрывается.

Ситуация типична для крупных корпораций: умный, инициативный сотрудник с идеей нового продукта оказывается перед выбором — уйти в стартап или остаться и работать в условиях, не позволяющих реализовывать идеи. «Гараж МТС» был попыткой предложить третий вариант: остаться в корпорации и получить ресурсы для реализации идеи.

Что сделали

Запуску программы предшествовал подготовительный этап: несколько месяцев МТС проводил онлайн- и офлайн-мероприятия для сотрудников, объясняя, что такое «Гараж МТС», как генерируются и прорабатываются идеи, как формируются команды, как защищаются проекты. Это было важно: без подготовки заявки были бы либо слишком расплывчатыми («хочу сделать приложение»), либо слишком ограниченными по масштабу.

В июле 2019 года открылся сбор заявок. Участвовать мог любой сотрудник любого подразделения и филиала МТС в любом регионе России. За время приёма поступило 72 заявки. Заявки оценивались аналитиками и внутренними и внешними экспертами. По результатам оценки отобрали 24 идеи.

С середины августа отобранные команды приступили к работе — на первом этапе в формате 20% рабочего времени. Этот принцип («20 процентов» аналогичен знаменитому правилу Google) позволяет сохранить основные обязательства перед бизнесом и одновременно дать предпринимательский ресурс. Командам предоставили обучение, оборудование и трекеров.

В конце первого этапа состоялась очная защита в Москве — до неё дошли 8 проектов. По результатам защиты 3 отправились на доработку, 5 проектов прошли в пилот. На этапе пилота команды перешли на 100% занятость на 6 месяцев — полноценный режим стартапа внутри корпорации. Цель пилота: подтвердить гипотезы о клиенте, проблеме и бизнес-модели, тестировать продажи, доработать функционал.

В 2020 году, несмотря на пандемию (все мероприятия перешли в онлайн), программа продолжилась и показала ещё более высокие результаты: 70 заявок, 25 отобранных, 13 команд вышли на очную защиту перед топ-менеджментом. По словам представителей МТС, перевод в онлайн дал даже больший эффект, чем офлайн-формат — снял географический барьер и привлёк сотрудников из регионов.

Результат

Конкретные результаты программы «Гараж МТС»:

  • Первый набор (2019): 72 заявки → 24 отобраны → 8 до очной защиты → 5 в пилот
  • Второй набор (2020): 70 заявок → 25 отобраны → 13 до очной защиты
  • Из программы вышли реальные продукты МТС: цифровая медицина SmartMed, голосовой помощник, стриминг-сервис
  • Программа показала, что корпоративная среда способна растить предпринимательские проекты — при наличии правильных условий

Что взять в работу

  1. 5% предпринимателей в команде — это готовый резерв инноваций. В любой организации от 50 человек и выше статистически есть люди с предпринимательским мышлением. Задача руководителя — создать условия, при которых они могут реализовать этот потенциал внутри, а не уходить создавать стартапы снаружи.
  2. Структура «подготовка → отбор → 20% → пилот 100%» — воспроизводимая модель. МТС не изобретал велосипед: принцип 20% взят от Google, логика отбора — от венчурных фондов. Ключевое — адаптировать эту структуру к корпоративному контексту. Любая компания от 500+ человек может воспроизвести аналогичную логику.
  3. Корпоративные предпринимательские программы требуют реального патронажа топ-менеджмента. «Гараж МТС» работает потому, что команды защищают проекты перед топ-менеджментом, получают доступ к ресурсам компании (оборудование, каналы дистрибуции, клиентская база) и воспринимаются как стратегический приоритет. Без этого программа превращается в корпоративный хакатон без последствий.

Источник: rb.ru, «Что такое внутреннее предпринимательство и зачем оно бизнесу», Анна Холявко

Как применить в своей компании

  1. Начните с диагностики предпринимательского потенциала. Прежде чем запускать программу, определите: есть ли в вашей организации люди с нереализованными идеями? Анонимный опрос «У вас есть идея продукта/сервиса, которую вы хотели бы реализовать?» даст первичную оценку потенциала.
  2. Проведите подготовительный этап. Не открывайте сбор заявок без предварительного обучения. Объясните, что вы ищете, как выглядит хорошая идея, как её оформить, чего ожидать от программы. МТС потратил на это несколько месяцев — это инвестиция, которая окупается качеством заявок.
  3. Создайте независимую экспертизу для оценки. Оценка заявок силами только внутренних экспертов создаёт политические риски и упускает внешнюю перспективу. Сбалансируйте внутренних и внешних экспертов при отборе.
  4. Предоставьте реальные ресурсы на этапе пилота. 100% занятость команды на 6 месяцев, трекеры, доступ к клиентской базе и каналам дистрибуции — это не опции, а минимальный набор для честного теста гипотезы. Пилот «в свободное время» даёт только информацию о том, насколько люди энтузиасты, но не о том, работает ли продукт.
  5. Свяжите программу со стратегическими направлениями компании. МТС не просто «давал людям возможность реализовать идеи» — программа была частью стратегии диверсификации за пределы телеком-ядра. SmartMed, голосовой помощник, стриминг — всё это стратегические направления компании, а не случайные идеи сотрудников.

Частые ошибки при запуске корпоративного предпринимательства

Ошибка 1: Программа как PR, а не как бизнес-инструмент. Многие корпоративные хакатоны и инновационные программы существуют для «галочки»: компания показывает, что поддерживает инновации. Лучшие идеи уходят в «красивые слайды», но не превращаются в продукты. Как избежать: с самого начала определить критерии выхода — какие проекты получат ресурсы для реального запуска.

Ошибка 2: Отсутствие «иммунитета» для проекта от операционных приоритетов. Команда вернулась с хакатона с идеей — а через неделю всех «вытащили» на горящий проект. Без защищённого времени и ресурсов идея умирает в операционной суете. Как избежать: формальное выделение времени (20% правило) с закрытием вопроса на уровне непосредственного руководителя.

Ошибка 3: Неправильные критерии отбора идей. Компании часто отбирают «самые инновационные» идеи вместо «самых реализуемых с нашими компетенциями». Как избежать: критерии отбора должны включать стратегическое соответствие (идея входит в приоритетные направления компании), доступность ресурсов (у компании есть или может быть клиентская база, каналы дистрибуции, технологии) и предпринимательский потенциал команды.

Ошибка 4: Отсутствие чёткого процесса «что дальше» для проектов, прошедших пилот. Если компания не определила заранее, что происходит с успешным пилотом (выделяется ли он в отдельное юрлицо? масштабируется внутри? продаётся?), успешные проекты тормозятся в корпоративной машине. Как избежать: до запуска программы определить несколько возможных сценариев для успешных проектов.

Итого

  • Корпоративное предпринимательство — масштабируемый инструмент инноваций: в компании с 60 000 человек статистически есть 3000 потенциальных внутренних предпринимателей, первый набор показал 72 реальных заявки.
  • Воспроизводимая структура: подготовка → открытый сбор заявок → экспертный отбор → 20% времени → пилот на 100% занятости. Реальные ресурсы на каждом этапе — обязательное условие.
  • Из программы вышли реальные бизнес-продукты (SmartMed, голосовой помощник, стриминг), что подтверждает: корпоративная среда способна конкурировать с венчурной экосистемой за удержание предпринимательских талантов.

Часто задаваемые вопросы

Чем корпоративное предпринимательство (интрапренерство) отличается от корпоративных инноваций?

Корпоративные инновации — широкая категория: R&D, партнёрства со стартапами, корпоративные акселераторы, технологические инвестиции. Интрапренерство — один из инструментов этой категории, специфически фокусирующийся на предпринимательском потенциале внутренних сотрудников. Его отличие: человек остаётся сотрудником компании и использует её ресурсы (клиентская база, технологии, дистрибуция), но работает в предпринимательском режиме — с гипотезами, MVP и финансовой ответственностью за результат. Это отличается от R&D (исследования без коммерческой цели) и от корпоративного акселератора (работа с внешними стартапами).

Как мотивировать сотрудников участвовать в программе, если у них и так высокая нагрузка?

МТС обнаружил, что ключевым мотиватором является не материальное вознаграждение, а возможность реализовать идею с реальными ресурсами. Для 5% сотрудников с предпринимательским мышлением это мощный нематериальный стимул. Важно: честно коммуницировать, что участие требует времени и усилий, что отбор жёсткий, что не все идеи пройдут в пилот. «Завышенные ожидания» демотивируют сильнее, чем честный сложный путь. Дополнительный мотиватор — видимость: участники «Гаража МТС» получали публичную платформу для презентации своих идей топ-менеджменту.

Какой размер компании нужен для запуска программы корпоративного предпринимательства?

Формат «Гаража МТС» оптимален для компаний от 500–1000 человек и выше: только при таком масштабе статистика работает в пользу достаточного числа потенциальных участников. Для компаний 100–500 человек эффективнее более лёгкие форматы: ежеквартальный внутренний питч-день для идей, небольшой бюджет на тестирование 2–3 гипотез в год. Принцип «20% времени + трекер + небольшой бюджет» работает даже в небольших командах — важно наличие реального ресурса и реального спонсора изнутри руководства.

Проверьте свой уровень

Узнайте, на каком уровне зрелости вы находитесь в этой теме — пройдите диагностику RuForge. Это занимает 20 минут и даёт персональный профиль с точками роста.

Пройти бесплатную диагностику →

Связанные материалы