СберМегаМаркет: текучка −70% через систему регулярных 1-on-1

TL;DR. Никита Бакунин, руководитель группы алгоритмов СберМегаМаркет, внедрил систему структурированных 1-on-1 («синков») и за год снизил текучку команды на 70%, а CSI сотрудников вырос с 4.8 до 8.8 из 10.

Автор: Артур Нек
Рецензент: Мила Петрова

Контекст и проблема

СберМегаМаркет — маркетплейс из экосистемы Сбера. Никита Бакунин, руководитель группы алгоритмов, столкнулся с классической проблемой растущей команды: асимметрией информации. Лид и сотрудники строили догадки друг о друге, не синхронизируясь. Типичный пример из практики автора: лид решил, что Петя хочет уйти, и переложил его задачи на Катю. В результате Петя почувствовал себя невостребованным, Катя — перегруженной. Оба стали демотивированы, хотя реальной проблемы не существовало — она была порождена отсутствием прямого разговора. Проблемы накапливались и решались постфактум — уже после подачи заявления об увольнении.

Бакунин познакомился с форматом 1-on-1 («синков») 6 лет назад, наблюдая за практикой своего тимлида в Центре недвижимости Сбербанка. Доработал формат совместно с agile-коучами. После того как сам стал лидом (5 лет назад), сразу внедрил инструмент в своей команде. Дополнительное подтверждение ценности инструмента получил на собеседованиях: кандидаты, узнав о практике регулярных 1-on-1, проявляли заметно больший интерес к команде.

Что сделали

Команда внедрила систему регулярных структурированных 1-on-1 встреч — «синков» — между руководителем и каждым прямым подчинённым.

Структура встречи (4 этапа)

  1. Лёгкая беседа. Первые несколько минут — снять напряжение, почувствовать эмоциональный фон. Вопросы: «Как настроение?», «Что классного происходит?». Откровенность не вытягивается насильно — она зарождается со временем, от встречи к встрече.
  2. Обратная связь от сотрудника. Руководитель слушает, не перебивает, задаёт только уточняющие вопросы. Если прямой обратной связи нет — спрашивает про важные рабочие ситуации. Структура ОС: конкретная ситуация → последствия → предложение по улучшению → как ситуация улучшится. Все договорённости фиксируются письменно.
  3. Обратная связь от руководителя. Руководитель делится своим восприятием работы сотрудника, включая ОС от смежных команд и коллег. Важно давать ОС не только за проблемы («штрафы»), но и за достижения («премии»). Подготовка: руководитель ведёт еженедельный список ярких плюсовых и минусовых событий, перед встречей тратит 30 минут на формулирование конкретных примеров. Обязательно уточняет: «Согласен ли ты? Почему?». Все договорённости фиксируются.
  4. Планы на будущее. Сотрудник озвучивает желаемые задачи и направления развития. Руководитель заранее готовит бэклог будущих задач и смотрит, что подойдёт конкретному человеку. Если нужно развитие в определённой области — разрешает учиться в рабочее время (например, полдня по пятницам). Если договорённости не выполнялись — обязательно выясняет причину.

8 правил проведения синков

  1. Готовиться: собрать бэклог задач и подготовить конкретную ОС с примерами.
  2. Быть на стороне сотрудника — это не значит соглашаться со всем, это значит действовать в его интересах.
  3. Быть открытым и честным — встреча теряет смысл без взаимного доверия.
  4. Сотрудник говорит первый — иначе после позиции руководителя не остаётся пространства для его собственного мнения.
  5. Синк не про критику — любой разговор переводить в формат конструктивной обратной связи.
  6. Фиксировать все договорённости — без этого теряется доверие к встречам.
  7. Убирать телефоны и ноутбуки — сотрудник делится личным, отвлечения разрушают контакт.
  8. Не обсуждать текущие задачи — иначе синк превращается в рутинный стендап.

Частота и длительность

Частота и формат менялись по мере того, как накапливалась база обсуждённых тем:

  • Первая встреча — короткая, ознакомительная: познакомиться с форматом, снять тревогу.
  • 2–3-я встречи — длинные, по 2 и более часа, ближе к вечеру: вместе разобрать накопившееся за всё время работы.
  • С 4-й встречи — обычно хватает одного часа.
  • Первый период — встречи раз в 1–2 недели.
  • После обсуждения базовых вопросов — переход на ежемесячный ритм.
  • Временные затраты — около 1,5 часа в неделю на одного сотрудника (час встреча + 30 минут подготовка).

Когда синки не работают

Автор явно описывает три условия, при которых инструмент не приживается:

  1. Микроменеджмент и вертикальная иерархия — в культуре «я начальник, ты дурак» формат 1-on-1 не может работать по определению.
  2. Узкий пул задач — если у руководителя мало задач для распределения, встречи деградируют до сессий обратной связи без содержания.
  3. Нет времени у руководителя — если встречи постоянно переносятся, они теряют смысл и доверие.

Внедрение

Бакунин принципиально не навязывает инструмент сверху. Если часть команды против — запускает синки для желающих. Положительный опыт тех, кто участвует, постепенно мотивирует скептиков присоединиться. Ключевое условие — поддержка всех участников процесса, а не формальное выполнение регламента.

Результат

За год после системного внедрения 1-on-1:

  • CSI сотрудников (индекс удовлетворённости) вырос с 4.8 до 8.8 из 10.
  • Текучка снизилась на 70%.
  • Эффективность команды выросла на 35%.

Руководители, использующие синки, стали узнавать о реальных проблемах в командах до того, как те перерастали в увольнения. Ситуации типа «Петя уходит» перестали быть неожиданностью — они стали видны и решаемы на этапе, когда человек ещё не принял решения.

Что из этого взять

1. Регулярность важнее глубины: еженедельный короткий 1-on-1 эффективнее, чем редкая «серьёзная беседа» раз в квартал.

2. Структура снижает тревогу: когда у встречи есть чёткая повестка из 4 этапов и фиксируются договорённости, обе стороны воспринимают её как рабочий инструмент, а не как «разговор по душам».

3. Сотрудник говорит первым: если руководитель начинает с позиции, у сотрудника не остаётся пространства для собственного мнения — встреча теряет ценность.

4. Подготовка обязательна: 30 минут на формулирование ОС перед встречей — не опция, а необходимое условие качества разговора.

5. Принуждение убивает инструмент: запуск для желающих с демонстрацией результатов работает лучше, чем директивное внедрение сверху.

Источник

Кейс основан на публичном материале: СберМегаМаркет: как мы внедрили 1-on-1 и снизили текучку на 70% (Habr).

Связь с диагностикой

Кейс иллюстрирует поведение на уровнях 2–3 по Домену 4 «Люди»: переход от реактивного управления людьми (реагирование на увольнение) к системному (регулярные встречи, фиксация договорённостей, развитие руководителей). Именно здесь находится большинство компаний с проблемой текучки — они видят симптом, но не выстраивают процесс.

Подкомпетенции RuForge: 4.3

Пройти диагностику →

Материалы по теме

Проверьте свою управленческую зрелость: Пройти диагностику →