SMART-цели: почему не работают и что делать вместо

TL;DR. SMART-цели превратились в ритуал — руководители заполняют форму, но не управляют приоритетами. RuForge показывает: то, какой инструмент целеполагания работает для вас, напрямую зависит от уровня зрелости по субкомпетенции exec_priorities домена execution.

SMART-цели: почему инструмент деградировал в ритуал

SMART появился в 1981 году в статье Джорджа Дорана как управленческая мнемоника — конкретный, измеримый, достижимый, релевантный, ограниченный по времени. За 40 лет он стал корпоративной религией. В большинстве компаний постановка SMART-целей превратилась в ежегодный обряд: руководители пишут в нужные клетки, согласовывают с HR, убирают в папку и возвращаются к реальной работе.

Проблема не в самом SMART. Проблема в том, что SMART — это инструмент для операционных задач с коротким горизонтом. Он хорошо работает, когда результат предсказуем, зависимости понятны, и руководитель уже умеет приоритизировать. Когда этих условий нет, SMART создаёт иллюзию управления, а не само управление.

Три инструмента — три контекста применения

Практика показывает, что инструмент целеполагания нужно выбирать под контекст и уровень зрелости команды:

• SMART — работает на операционном уровне. Подходит для задач с чётким критерием завершения и горизонтом до квартала. Подходит всем уровням как тактический инструмент, но не заменяет стратегическое целеполагание.
• OKR (Objectives & Key Results) — инструмент L3–L4 руководителя. Требует понимания связи задачи с бизнес-результатом, навыка приоритизации через impact и способности защищать приоритеты от внешнего шума. На L1–L2 OKR превращается в те же SMART, только с другим названием.
• Intent-based goals (цели через намерение) — подход Дэвида Маркета из «Turn the Ship Around». Руководитель формулирует намерение («мы хотим стать лидером по retention в сегменте»), команда самостоятельно декомпозирует цели. Работает только на L4, когда культура приоритизации уже встроена в команду.

Выбор инструмента — это не вопрос моды. Это вопрос соответствия вашему текущему уровню по exec_priorities.

Как это измеряет RuForge

В домене execution (Исполнение) RuForge оценивает две ключевые субкомпетенции: exec_priorities (управление приоритетами) и exec_planning (операционное планирование). Они взаимосвязаны: без умения приоритизировать не работает ни один инструмент планирования, включая SMART и OKR.

Диагностика использует BARS — поведенчески закреплённые рейтинговые шкалы. Вы не отвечаете на абстрактные вопросы «умеете ли вы расставлять приоритеты», а описываете конкретные действия в рабочих ситуациях.

Ваш уровень по управлению приоритетами (exec_priorities)

Уровень	Что делает руководитель	К чему это приводит
L1 Начальный	Берётся за все задачи одновременно. Приоритет = последний запрос. Не умеет говорить «нет».	SMART-цели формально заполнены, но реальная работа идёт по «громкости» запросов. Цели не достигаются — их вытесняют новые срочности.
L2 Развивающийся	Выделяет 2–3 главных приоритета на неделю. Пересматривает при изменении ситуации. Все задачи маркирует как срочные.	SMART работает на короткой дистанции, но OKR недоступен: нет навыка связи с бизнес-результатом. Команда путается в «срочности» всего.
L3 Опытный	Приоритизирует через связь с бизнес-результатом (OKR, KPI). Защищает приоритеты команды от внешних запросов. Публично транслирует приоритеты.	OKR работает как инструмент, а не ритуал. Команда понимает, от чего отказывается и почему. Цели достигаются в 60–70% случаев (норма для OKR).
L4 Экспертный	Создаёт культуру приоритизации по impact. Принимает решения об отказе так же легко, как о принятии. Обучает команду самостоятельно приоритизировать.	Intent-based целеполагание становится возможным. Команда не нуждается в ежедневном контроле приоритетов — они встроены в культуру.

Что делать на каждом уровне

L1 → L2: научиться говорить «нет» с обоснованием

• Введите правило «три приоритета на неделю» — и публично объявляйте их команде в понедельник утром.
• Для каждого входящего запроса задавайте вопрос: «Если я возьму это, от чего откажусь?» — и отвечайте вслух.
• Используйте матрицу Эйзенхауэра не для сортировки задач, а для тренировки различения срочного и важного.
• SMART на этом этапе — ваш инструмент. OKR пока не трогайте.

L2 → L3: научиться связывать приоритеты с бизнес-результатом

• Для каждого приоритета формулируйте: «Это важно, потому что влияет на [конкретный KPI/OKR компании]».
• Попробуйте OKR в формате личного эксперимента на один квартал — без внедрения для всей команды.
• Учитесь отклонять запросы с аргументом «это вне наших приоритетов квартала» — без извинений.
• Читайте еженедельный ретроспективный вопрос: «Где я отклонился от приоритетов и почему?»

L3 → L4: встроить культуру приоритизации в команду

• Делегируйте решения о приоритетах: пусть команда сама аргументирует выбор через impact.
• Введите практику «отказных решений» — публично объявляйте, от чего команда отказывается и почему.
• Переходите к Intent-based goals: формулируйте намерение, команда декомпозирует самостоятельно.
• Создайте ритуал ретроспективы приоритетов раз в квартал: что мы не взяли и правильно ли сделали?

Частые ошибки

• «Мы внедряем OKR, потому что все внедряют». OKR не работает на L1–L2 команде. Без навыка приоритизации и связи с бизнес-результатом OKR становится таблицей с красивыми словами, которую заполняют раз в квартал.
• Все цели помечаются как «критические». Когда приоритет есть у всего — его нет ни у чего. Команда работает по реактивной логике «что горит сильнее».
• SMART-цели без связи с контекстом. «Провести 10 встреч с клиентами до 1 июля» — SMART. Но если сейчас приоритет — удержание, а не привлечение, эта цель отвлекает ресурсы.
• Смешение инструментов без логики. «У нас есть OKR и KPI и SMART» — это не система, это хаос. Выберите один язык целеполагания для команды и придерживайтесь его.
• Пересмотр целей при первом же давлении. Если приоритеты меняются каждые две недели под влиянием нового «срочного» запроса — значит, их не было. Это имитация управления приоритетами.

Кейс из практики

Авито: переход на OKR

В 2019–2020 годах Авито начал переход на OKR после нескольких лет работы с традиционными KPI. По данным публикаций на vc.ru, ключевой сложностью стал не сам инструмент, а изменение культуры приоритизации: менеджеры привыкли к метрикам-«потолкам» (выполни план) и не умели работать с амбициозными целями, которые по определению достигаются на 60–70%. Первые полгода OKR воспринимались как «ещё одна таблица для HR». Перелом наступил, когда топ-менеджмент начал публично объявлять, от каких инициатив компания отказывается ради приоритетов квартала — это сформировало культуру осознанного выбора. К 2021 году OKR стал рабочим инструментом для продуктовых команд, а не корпоративным ритуалом.

Источники: vc.ru, публичные выступления продуктовых менеджеров Авито на конференциях.

Итого

• SMART — операционный инструмент, а не система целеполагания. Он не заменяет приоритизацию.
• OKR работает только при L3+ по exec_priorities — нужна связь целей с бизнес-результатом и навык осознанного отказа.
• Intent-based цели — инструмент L4: когда культура приоритизации уже встроена в команду.
• Выбор инструмента = диагностика уровня зрелости, а не следование тренду.
• Главный вопрос не «правильно ли заполнена форма», а «знает ли команда, от чего она отказывается».

Часто задаваемые вопросы

Можно ли использовать SMART и OKR одновременно?
Да, но с разграничением уровней. OKR задаёт стратегические ориентиры на квартал, SMART используется для декомпозиции конкретных тактических задач внутри Key Results. Проблема возникает, когда оба инструмента используются для одного и того же уровня целеполагания — тогда они начинают противоречить друг другу и создают путаницу в команде. Чёткое разграничение «что для чего» решает эту проблему.

Почему OKR часто «не взлетает» у российских компаний?
Главная причина — попытка внедрить OKR без изменения культуры приоритизации. OKR требует, чтобы руководитель умел публично говорить «нет» новым задачам ради квартальных приоритетов, принимал недостижение 100% цели как норму, а не провал, и транслировал логику выбора команде. Если этих навыков нет (L1–L2 по exec_priorities), OKR превращается в более сложную версию KPI-таблицы.

Как понять, что мой текущий уровень — L2, а не L3 по exec_priorities?
Контрольный вопрос: когда в вашу команду приходит новый «срочный» запрос от другого подразделения, что происходит? Если вы берёте его в работу, потому что «неудобно отказывать» — это L1–L2. Если вы отвечаете «посмотрим в следующем квартале, сейчас у нас другие приоритеты» и это не вызывает у вас тревоги — это L3. Диагностика RuForge уточняет уровень через поведенческие сценарии, а не самооценку.

Проверьте свой уровень

Пройдите диагностику RuForge по домену execution — 20 минут, покажет точный уровень по каждой субкомпетенции с персональными рекомендациями.

Пройти бесплатную диагностику →

Связанные материалы

— OKR на практике: почему они не работают и как это исправить
— Как связать личные цели сотрудника со стратегией компании
— Делегирование: почему руководители делают чужую работу